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施振荣回顾28年宏碁创业历程及得失

2020-02-15 16:43:12来源:励志吧0次阅读

施振荣回顾28年宏碁创业历程及得失

华人企业世界级品牌的塑造者、全球IT界在位最久的CEO施振荣在年底正式退休之际,接受本刊专访,回顾28年创业历程,分享辛酸国际化征途的荣辱得失

2004年最后一天,一场名为“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”的晚会将在台北圆山饭店举行。受邀请的嘉宾预计近600人,除了“ABW家族”(宏碁的品牌acer、明基的品牌BenQ和纬创的品牌wistron的缩写)的高层主管,也包括被戏称为“宏碁外线”的前宏\碁高管,如华硕电脑董事长施崇棠。当然还有像广达电脑董事长林百里和鸿海精密集团董事长郭台铭这样的宏碁的重要伙伴。

这一天,刚过完60岁生日的施振荣将正式从宏碁退休,将宏\碁的权杖交给王振堂,以及一个意大利人兰奇,交棒交得干干净净。“一个时代结束了。”BusinessWeek在把施评为今年的“亚洲之星”的开场白中这样说。

这并不是一个突然的决定。差不多十年前,施振荣就决定在60岁时退休。近两年,岛内舆论提及施,都满是告别情绪。

伤感在所难免。尽管他始终以坚忍刚毅的形象示人,从业创业三十多载,施振荣仍有两次落泪:一次创业前,他任职的荣泰电子遭遇财务危机,施去找声宝公司创办人陈茂榜帮忙,在请求被拒后,施不禁伤心落泪;另一次是在11月新书《宏碁的世纪变革》的发布会上,当被问及如何安慰太太叶紫华女士的委屈时,施当众哽咽:“我们做得这么辛苦…”

好在,在他身后,尽管几经挫折,宏碁仍是极少数创立了全球认知品牌的亚洲公司(非日本和韩国)之一。现在,它已超越日本的NEC和东芝,成为世界第五大个人电脑制造商。在施退休时,泛宏碁集团总营业额预计将达到7500亿新台币。

太多的美誉送给了这位创办并执掌宏碁28年,见证了几波IT产业景气循环的华人企业领袖: 他被誉为台湾高科技业的“活化石”——没有他,就没有台湾的IT工业;他代表着台湾年轻人逐梦的完整过程,也代表台湾公司治理的新文化;他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范——在全球化的同时仍保持传统华人商业文化的关键要素;他是残酷商界里“人性本善”的代名词,其身上的宽容、慈爱和温厚让很多企业家望尘莫及。

但本刊毋宁相信,与作为成功者的施振荣相比,作为失败者的施振荣对华人企业的启示更弥足珍贵:他矢志改变华人文化在组织控制上过度集中的传统,但终因过度放权而导致失控;他强调兼容并包,充分吸纳同仁意见,但因此带来的决策低效率或者使宏碁错过一些大的市场先机,或者使一些本应迅速关闭或转型的事业继续浪费资源;他想“倒向发展”拥有像半导体产业这样的上游资源,却因所投过于长期而让宏\碁元气大伤;他欲打破高科技产品只有美日企业才能做好的范式,喊出了“龙腾国际、龙梦成真”的口号,却因扩张过快而在欧美市场长时间进退失据。

在偏安主义者看来,这些当然都是不必付出的代价。的确,高瞻远瞩、眼光独到、善于审时度势、挖掘精明交易等一般用来形容企业巨匠的词汇并非施振荣的个人商标。但他宁愿把自己献上祭台,去做一个有关国际化和品牌的巨大实验。幸运的是,尽管几番遭受重大挫折,但他都能凭一路的用心和坚持,在忠于愿景的同时忠于真相,不惮认输,并果断实施变革管理,终使宏碁转危为安,重整旗鼓,他本人也如愿以偿地在60岁之际以“I came, I saw, I conquered”之姿功成身退,留下一个华人全球品牌。

当外界普遍把他视为宏碁成功的最大法宝时,他则强调这是一个众志成城的结果;尽管他经常把“Me too is not my style”(不和别人走一样的路)挂在嘴边,但他更强调相较王永庆和张忠谋等人,自己的经营模式其实容易被模仿:“我能,每个人都能,因为我只是个平凡人。”

正是这个平凡人从无到有,由小到大,在不断挫折中勃兴的完整品牌锻造经历,构成了华人企业在全球化征途上最可资借鉴的标尺。所幸,在“薪火相传”理念下,施振荣不但对子弟兵“不留一手”,更是勤于著书立说,希冀把宏碁在自创品牌和国际化道路上的经验尤其是教训提供给社会大众。如今,他那些中体西用的管理理念以及考量企业竞争力提升的“微笑曲线”,均已融入今日不少华人企业的血脉。

而在他退休后

,他将为之投入主要精力的中华智融集团(id SoftCapital, id是Intellectual Development及Intelligence Dragon之意)更将会专注企业传承的事业,期待将施“龙腾国际,龙梦成真”的梦想复制并放大。

在去职前夕,他在香港接受本刊专访,回顾28年创业历程,分享辛酸国际化征途的荣辱得失。

GE:创业那么多年的困难都挺过来了,为什么在新书的发布会上会当众落泪?

施振荣:当时一个问施太太多年受的委屈如何安慰。早年施太太与我一同创业,做公司的总稽核,在公司常常扮黑脸。不管她是对还是错,如果我站在她那边,恐怕有一大堆同事不满意。为了顾及创业伙伴与经营团队的感受,我只能“胳膊肘往外弯”,对她常常不客气。她就很不满意,因为有时候她认为是对的却得不到我的支持,这种误会是经常有的,一时又弄不清楚。这样虽然牺牲了她,却成全了公司。不过,那次发布会之后,她知道我在意,对她过意不去,我们之间恐怕好几年的账就一笔冲销了。但我不是故意在那个场合讲的,只是当时被人问起。

GE:一路创业这么多年,最大的收获是什么?

施振荣:我一直都在说我的示范性。这个示范性并不是说我标新立异,而是说像做研发,做自创品牌这种该做却没人愿意去做的事情,我去做了,并很有成就感。高科技在台湾的发展,宏碁一步步走来,不管是国际化,还是品牌,都走在最前面,扮演一个关键的角色。

这也不是说我的经历资深,而是因为我走错了很多路,所交的学费最高。宏碁在不断变革管理中形成的经验教训,也给业界很多参考,少走一些弯路。

GE:在一些人看来,您60岁退休太早了。

施振荣:做60岁退休的决定已经超过10年了。从我个人角度来说,我志在给大家做一个示范,交得干干净净,保证平滑过渡;从企业的需求来说,接棒的人跟我在公司已经20年了,能力已经成熟,我再拖5年10年,他们就没办法当家了,这是不对的。为此,当年跟我打仗的那些老臣,我都安排他们提前退休了,不给新的领导班子任何负担。这样的退休模式,在业界也是非常少见的。

之所以这样做,是因为未来竞争环境越来越激烈,尤其是高科技产业变化很快,建立一个生生不息的模式是很重要的。

此外,我还有一个与公司治理有关的理念:这个公司到底是谁的?更重要的是说,这个公司的资产是谁的?资产里面有钱也有人,绝对不是CEO的,因为CEO是代表股东来经营的。但是这个公司不是只有股东的钱啊,还有银行的钱,应付账款等,企业领导者要把这个经营的基本心态先搞清楚。就我个人而言,我早退,也是对我的投资保障最好,因为我是大股东,虽然占的比例非常小。

GE:1998年,您也曾选择半退休,但当发现宏碁面临困境时还是重挂帅印。公司未来再有危机,您还会重新执掌吗?

施振荣:1998年时我身体不好,因为本来也说退,那时就慢慢退了,但不是正式退,而是少做一点。但是很明显,那段时间公司的营运不是很理想。而不理想的真正原因,是因为我没有把集团的资源分配均匀,整个未来的发展受限制。2000年我重新出来,就有了二造的对资源和人的重新调整,将品牌和代工分家,把原来的五个次集团改组成宏碁、明\碁和纬创三个相互独立的集团。

二造后,明基那边我介入的时间不多,两年半前就把董事长的位置交出去。纬创这边,因为它和宏碁的关系比较复杂,我又不宜介入太多。所以过去这几年我把时间大多花在宏\碁这边,抓大的方向和重点。转型后的宏碁只专注品牌营销,这是一个很大的挑战,很幸运,在我退休的时候,它的状况不错。

以目前来看,我无法想象短期会出什么大的问题。像利润会变少这样的问题是产业的趋势,一定会发生,不要去理它。也有可能会发生一些困境,我本身就是董事,董事会一定会讨论这个问题,它可以决定新的CEO和新的营运状态。除此之外,我原则上就不会去管了。但如果他们有重要的意见要问,我也没有理由拒绝。不过,以宏碁过去的文化来看,他们一般不会问,不希望有人来干扰他们。但如果差太多,我会从董事会的角度去要求他们做改变,但我不会回去再负这个了。

GE:当一个传奇领导人退休后,其个人色彩很强的企业经营文化很可能会发生改变,因而企业内部难免会缺乏新的改革动力,您不担心这一点吗?

施振荣:在过去的发展过程中,宏碁的企业文化基本精神是保持了,但在文字表述方面也是一直在做调整。调整后的文字,都是五六十个主管一起讨论并形成共识的。

我自己的风格形象很强,但跟宏碁的结合又非常紧密,这在企业发展过程中是必要的。但事实上,多年来企业文化也在交棒。平时管理我就很授权,所以很多基层的人不会是看我做事了,而是看他上头的直接老板。我认为,一个品牌的强势,是由一代一代的CEO都能把它交棒做好来实现的。ABW家族三家公司专注的要求是不一样的,但人性管理都会是相同的。但我也支持他们领导人的新风格。在我退休前,他们已经有足够的曝光率了。经过2000年的二造,我百分百相信,宏碁和明\碁的品牌在我退休后,年轻人投入更大的话,还要更上一层楼。

GE:非常强调并坚持做自有品牌是您与台湾同时代企业家乃至下一代企业家的最大区别。与那些满足于“闷声发大财”、坚持OEM或ODM模式的企业相比,宏碁自创品牌的道路显得格外艰难。您认为自己的坚持值吗?

施振荣:短期看你可以认为是不值。但我看的是长期。创业时候,我并不愁吃穿,既然如此,那么做的事情为什么不挑有重大突破的、影响力比较大的呢?我不认为做跟别人一样能赚快钱的事对社会有什么贡献,那样我自己也没有什么成就感。这是一个基本的思考。这么多年下来,我认为自己在成就一个国际品牌方面,成绩还比较有效,比我预期还要快。

现在来看,宏碁品牌的成功,它所代表的意义是肯定了我们亚洲尤其是大中华地区。如果大中华地区没有把品牌和营销国际化的问题解决的话,满足于做“世界工厂”,那卖到哪里去?如果全部靠老外掌握,那价格就任它设定,利润又在哪里?这是一个很严肃的问题。

从我的微笑曲线可以看出,一个经济体的发展都是从制造开始,这时附加价值很低,而且很容易扩张,所以一下子就供过于求,很容易移到其它更具成本竞争力的地区,控制力就很差,没有办法永续。

GE:宏碁持续的变革管理和您“敢于认输”的形象都已深入人心。您曾强调,自己之所以是台湾IT界的写照,在很大程度上是因为受挫折最多,交的学费最高。现在回过头来看,如果你不那么强调人性管理,不那么宽容,不那么分散授权,会不会少交学费?

施振荣:也有这个可能,但是宏碁不可能做这么大,未来也不一定有潜力。我当然可以更集权,但集中的人才就少,能做的事情自然就少。

培养人才其实就像风险投资,你培养10个,可能只有3个能用,但这3个替你赚的就够多,不过不是马上就赚的,而是以后。我觉得过程中要算总账——这是我看事情的方法。当然,有很多的任务是短期就要达到的。但无论是经营企业还是人生,我都不会看三年两年。我交的学费,也是我能忍受的,不打输不起的仗。做风投当然要考虑可能会失败,但在考虑失败之前,也要考虑在过程中学习到什么东西,从而不要过度地、一厢情愿地耗掉太多的资源。

GE:在人们印象中,主张并身体力行“人性本善”的您是一个很温暖的老板,但在二造分家后,兄弟争吵的很激烈,宏碁也有一些大规模的裁撤动作,日系企业终身雇佣的色彩越来越淡,明基变得越来越像一个大陆公司,宏\碁越来越像一个欧洲公司,台湾公司的感觉反而不见了。这些动作表面上虽为战略计,但背后反映的可能是您性格的一种转变,变得不那么温暖了,比以往更多地强调制度的重要性。您如何评价?

施振荣:我自己没有这样感觉。我是集体创业,第一天就没有老板的感觉,过程中一直把员工当作合伙人和伙伴来看待,到今天也没变。当然,这种伙伴关系不像政治那样一人一票,是跟职位和投资大小有关的。在宏碁的发展中,大部分的员工都从中获益了。我把这当作“利益共同体”来思考。

但这个“体”有时会碰到问题,需要改变,改变就意味着一定会有一些人会受到伤害。比如1991年的那次劝退。但在劝退时,我给他们最优惠的条件,甚至给写推荐信。他们的大部分,结果都不错,找到了工作,同时还持有宏碁的股票。

最近我做的一些会被认为伤感情的,可能有三件事:首先是我在1999年把德基半导体卖给台积电。宏碁的核心业务不是半导体,我当时感觉是有一点养不起他们了,在我家没有前途啊,就替他们找一个更好的大户人家。他们伤感情,但我个人来看是为他们着想。

二是在去年把国基电子卖给鸿海。这其实是国基的经营团队做的决定,他们跟我说宏碁的核心业务不要管国基,我同意让他们完全独立。他们又说,国基的生意如不找个靠山将长期不利,我也同意他们自己去找靠山,最后他们决定跟鸿海。三是在今年中把扬智电子卖给联发科技,和国基类似的情形。

这些过程里面,我觉得自己做得不错。宏碁集团帮不上的,我就需要善用社会的资源,以对投资人负责,为他们做长期的最佳安排,这是我站在最上位应有的。

要说最难割舍的,当属宏碁与纬创的分割。纬创的人一直割舍不了品牌,许多员工都是为了宏\碁的品牌进公司的,但突然他们的公司变成了Wistron。

GE:宏碁曾因充分授权的企业结构,被舆论视为有别于欧、美、日的“第四种全球化模式”。但二造后,外界感觉简约专注的宏\碁的业务模式和组织结构很接近美式企业,这是不是意味着,在国际化这条路上,一些特立独行的做法并不合时宜?

施振荣:标新立异其实是发展过程中一种没有选择的选择,要靠一些独特的做法来提高效率。我当然希望用这套方法去竞争,但事实证明,像“全球品牌,结合地缘”在执行时让当地股权过半,并要让各个地区独立上市这样的一些理想,在变化了的竞争环境中,是无法永续的。垂直分工到今天我还相信它是有效的,但问题在于我把水平也分工了,结果造成各地区各自为政,无法达到经济规模,也没有集中采购的力量,成本无法降低,而现在的企业竞争是全球性的,要靠规模竞争,我在2000年不得不改变,在垂直上要分工,但水平要整合。宏碁放弃制造,总部就是来整合全球的销售单位,甚至把原来的两个利润中心(总部一个,外面一个)变为一个,总部变成本中心。调整后我们的速度相对比竞争者快了很多,很有弹性。二造后的新模式不见得是美国模式,也不见得是欧日模式。

GE:几次变革宏碁都能化险为夷,您觉得其中的关键因素是什么?

施振荣:第一在你的体质还能开刀的时候,就开刀,不要不行时再开刀,那样失败率就很高。

第二是面对困难,可能否定过去的一些想法是必要的。不管怎么样,同样的想法,做不出所以然,就要变。

第三是变的方向要取得共识。沟通过程中可能产生很多方案,要提出一个相对比较简单的变化方向。“微笑曲线”很大程度上就是我在一造时为了说服员工提出来的。

其实这三点都还是简单,接下来最困难的还是过渡管理。过渡管理中变革者一定要注意往下多沟通; 其次要设立一个短期的目标,让大家尽早动手去改善。再次,要把奖励的措施跟改变的方向整合在一起。在变革刚开始不久,在文化和动力还没有确定之前,领导人要盯得比较紧。

GE:变革过程中有没有特别沮丧和绝望的时候?

施振荣:我个性不易沮丧。如果说这二十多年里,我真正觉得比较沮丧的,就是1990年代初期银行对我们的信心。创业以来,我一直很小心,不希望跟银行借钱,但因为业务周转的需求有时也会跟银行借钱,但都是银行主动找上门来,我觉得不好意思所致。

一造前,因为我把很多资金投到长期上,如半导体和渴望园区,结果造成资金紧张。偏偏在这个节骨眼上,外商要抽银根,台湾本地的银行也信心不足。逼得我没办法,创业那么久第一次跑银行,跟银行的董事长和总经理去介绍宏碁在做什么事情,并表示我们利息照付,也不要给新的额度,只是希望它不要抽,但有的外商银行还是抽走了。做生意,这本来无可厚非,但还是让我比较有挫折感。

GE:挑选接班人的过程是否顺利?

施振荣:我下面可以接班的人选应该有10个以上。二十多年中,变数当然很多,有的人离开了,像华硕电脑现在的董事长施崇棠,当然就不考虑了。留下来的人里,有的成绩不尽理想,自然不合适。退休前,我的事业分成三大块,我的接班人也就有三个:王振堂接宏碁,李耀接明基,林宪铭接纬创。这个都是比较自然的安排。像明基,李耀从1992年就开始在负责,自然就由他来接棒。惟一的问题就是宏碁在分拆时,在制造和品牌营运之间如何摆了。品牌营运过去是王振堂做,虽然只是在大中华地区,所以这个决定也不难做。

但相对一般的组织,宏碁二十多年下来,同僚自然就多。我了解人性,所以就在他们有斗的可能性之前,给他们一个不同的舞台,让他们尽量河水不犯井水。很幸运的是,IT产业的机会有很多,但难免还是在斗,这个是人性。

GE:选王振堂做宏碁的接班人,还是让一些人感到意外。

施振荣:在整个接班层里,王振堂相对不是那么高调。这主要是因为他是长期负责宏碁的本家——创业时成立的做贸易的宏\碁科技,攻台湾市场,台湾市场经营得很好,一直都赚钱,但就是规模太小了,使得一些人会认为他不在接班人名单里。但事实上,在品牌和代工分割完,接班层中真正有做品牌经验的,就是他了。

他个性比较保守,原来一直表现偏安。但接手后第一天就说痛恨亏损。在稳住局面后,他表现出的积极性是我没有预料到的,做的比我预期的要好。

GE:二造后宏碁与明基斗得很厉害,这是在你预料之中吗?

施振荣:我想过渡过程中这种情形在所难免。其实在没分家前,他们就在争了,因为大家共用Acer的品牌,通过同一渠道销售,这种情况下一分,就有很多讲不清楚的地方。为了要协助过渡,我同意给明基一年的时间,让他们向市场说明BenQ原来的品牌名称是Acer,但过渡期里,有的传Acer这个品牌不要了,要变成BenQ了,这虽是一个很简单的信息,但在市场上会有不同的解读,我们也没有花特别大的广告去讲清楚,Acer一听到这个,当然就哇哇叫了,再加上媒体也希望看到更多的冲突,使得双方的误会和冲突又加大。这种冲突在2002年最多,好在从去年下半年开始,就没有什么冲突了。

GE:人才问题现在还是不是宏碁进一步国际化的瓶颈?

施振荣:对宏碁这样处于国际化中级阶段的公司来说,最重要的仍是国际化管理的人才。你采取什么样的策略,实际上取决于你掌握的国际化人才有多少,这是关键。

欧美公司在人才上都能做到比较当地化,而日韩企业相对则做不到。台湾公司因为没有国际化人才,初期不得不当地化。

宏碁在亚洲总体来说当地化做得不错,但在大陆当地化就不够。初期都是派太多台湾人去管理,后来证明行不通。我们反思的结果是实行彻底的当地化,于是问题就来了:你如何有效地去管理当地。由于宏\碁的当地化执行过度,彻底到失控,在美国和欧洲很多国家都吃了大亏。

但很幸运,我们在1997年买了德州仪器的笔记本电脑业务,该业务的意大利团队当时就做得很好了。宏碁收购后,在欧洲其它市场开拓很困难,但意大利团队一枝独秀,一直超过30%的市场占有率,这个团队慢慢稳下来了。后来我就让意大利团队的负责人兰奇主管欧洲市场,他就开始复制意大利的成功模式,我们就慢慢变第一了。

这使我认识到,在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易,不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环,这也是我在9月1日公布兰奇做总经理的一个很重要的因素。

GE: 宏碁以自身的不断变革印证了PC产业是有诸多回合的职业赛,一个新的回合就是一个新的机会,这种打持久战的能力似乎是大陆企业所缺乏的——在与跨国企业的交锋中,他们通常“一鼓作气,再而衰,三而竭”,您认为原因何在?

施振荣:我的经验首先会想到,它的体质是不好。企业在发展过程中,不管是高增长还是低增长,都应该注意自己的体质。这个体质包含财务结构、人才的结构,也包含内部一些管理的系统,外面经销络的健全,都是长期投资的。今年的成绩好,不过为了打明年的仗蓄积体质,这是在打仗之前首先要确认的,我不晓得大陆的企业有没有注意到这一点。

GE:您多次强调,宏碁在国际化道路上的义无反顾,是因为台湾这个“家乡市场”太小使然。对大陆企业来说,其“家乡市场”则足够大,但最近两年也涌起国际化的浪潮,您认为他们国际化的时机成熟了吗?

施振荣:企业国际化主要思考两个方面:产品的国际化和产品销售能力的国际化。

产品竞争的基础不能够用成本。因为跨国企业也能在国内设厂,成本差得出入有限。只有靠产品的不断创新来建立品牌,消费者才比较容易接受。如果一个品牌创新昙花一现,那消费者也没有印象,渠道跟你合作也划不过来。

如果你的营销不是国际最好的方式,短期是靠家乡市场对跨国企业的障碍,那你还能够有机会竞争。但长期这个障碍越来越小的时候,你就不能竞争了。

有没有国际化所需要的人才则更重要。你可能有很多营销人才,但没有国际化人才。怎么培养,这是很大的问题。当然有时要以夷制夷,但管夷的人也是要训练的,也是很不容易。

大的家乡市场扮演三个角色,一是可以做到竞争的规模,不会太小;二是可以吸引足够的营销人才,作为进军国际市场的储备军;三是经营比较大规模市场的管理机制。这些条件都是台湾企业很难具备的。

现在内地的企业受到太多的压力,我觉得他们要从长计议,好好利用国内市场。建立国际化的经营模式,不利用非关税障碍和当地文化障碍,就赢得很漂亮,甚至营销观念领先国外。这样再去国际化,才是对的。

GE:但像TCL这样的企业已等不及,并用大手笔并购的手段来国际化,他们应该注意哪些问题?

施振荣:购并的模式能成功,是基于两个前提:第一,品牌和现成可能继承的一些渠道,还有最重要的人才,都是我们所要的;第二,我们的技术和产品是具有相当竞争力的,足以支持产品的国际化运作。假设这两个条件都有了,仍存在一个盲点,就是行销。

TCL和汤姆逊的合资,我想TCL的想法是认为自己有量的优势了,再把合并控制的量加进来,就有整体的制造规模优势。我认为这是一个盲点。因为从长期来讲,量多少跟做行销多少,关系不是直接的。在早期是有关系,但现在都是凹缩型的。与制造相较,行销的风险则要大很多,一不小心就是过量变成库存,常常是好卖的产品缺货,不好卖的产品库存一大堆。

如果别人又有创新产品出来,你已有了1000万的产量的话,那怎么办?少卖100万台在制造方面亏的钱有限,但少卖100万台在行销里面可能亏得更多,因为那边的行销费用更大。一般,老外会习惯于把钱花在前头,提一个很好的市场计划和行销预算说服你接受,但当销售不如预期或市场已发生大变化时,他不会寻求刹车或调整动作,会强调这是你已经核准的计划。于是,你把资源用在那个市场,效益就会欠佳。

至于TCL和阿尔卡特的部门合资,如果他们合作的目标是大陆市场,我想可以成功,但如果以国际市场为目标,我想会面临比较大的挑战。的领域竞争很激烈,TCL所面临的竞争者都是台湾厂商,国际知名品牌很多都是由台湾厂商代工,国际化运作很成熟,这点TCL的竞争力恐怕不够。

通过与知名法商合资,TCL当然能很快提高知名度,但很多管理层面的问题会慢慢浮现,它是否有能力管理汤姆逊和阿尔卡特两家合资公司,我持怀疑态度。阿尔卡特在上并不强,而汤姆逊本身有很多包袱。

正确的思考应是,我如何通过购并增加了以前我少的行销组织,把对市场的掌握当作优先等级,而且掌握的不是亏本的市场,一定要看那个市场是否可持续,通常欧美人一看亏,就想卖的,把包袱甩给你。

GE:除了人才,国内企业家最头疼的就是如何在国际市场上打造一个国际品牌。明基早年也曾推出自有品牌Veugo,但您当时让李耀收了,后来又在2001年同意让明基推出自有的BenQ品牌,这一收一放的逻辑是什么?如何看待推国际品牌的时机?

施振荣:当年停掉Veugo的原因是明基的经济规模不够,另外也不想在Acer还不够大的时候分散力量。到了2000年时,Acer有一定的规模,内部又有很多冲突,就决定把明基的品牌分立。事实证明好很多,Acer和BenQ都有一个规模来发展。

通常国内企业经营品牌,会有以下的迷思:经营品牌的经费高,大公司才能做;买国外品牌比较有利;运用同一品牌来带动多元的产品;知名度是品牌的关键,且需要投大钱;美国是品牌的必争之地;以及有老外就能进入国际市场等。

其实,国际品牌的经营关键在于产品、商业模式等的创新,有不断创新且有竞争力的产品或技术是根本。如果出去就是打价格战,那么肯定不成功,这么多年,我好像没有看见真正用价格战而能长期成功的案例。三星在早期就是拼价格,但不成功,最后靠领先的和显示技术才真正成功。我为什么不看好联想的国际化,就是因为它没有创新且有竞争力的产品,PC现在再打品牌没有任何意义,PC的品牌只会消失不会增加。

大陆的公司未来是有希望在这方面取得突破的。大陆公司打国际品牌的条件当然比台商好很多,因为台商受限于它是以代工为主,没有一个很大的家乡市场。如果大陆的公司花更多的时间创新,做好区域的国际化,再做外销,一如当年日本的企业打国际市场,是有机会的。国际化一定要有品牌,但在没有利用庞大市场的文化特质来开创一些实用普及的东西之前,大陆公司要打国际品牌的形象不容易。

GE:大陆虽被叫做“世界工厂”,但您认为大陆企业的制造能力其实不强,那他们应该争取微笑曲线的哪一段呢?

施振荣:右边的营销服务是相对容易且持久的。也可专注符合大陆市场需求的产品的研究发展。对台湾企业来说第一步走制造是天经地义的,但走完之后,在制造还有优势的时候,微笑曲线的两边就要开始起步。因为做制造5年10年就世界级了,做两边10年20年都还不是世界级。对大陆企业来说,你有条件,也急不得,最好就是慢慢交学费,慢慢成功。

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